あなたはマイクロ・マネージャか、それとも権限委譲できる人か?

若いスタートアップではひとりの（複数の）創業者がすべての意思決定に関わることが通常であるし、必要である。戦略上の決定から、俗っぽい決定まで。
これを好む人もいれば、必要以上にはしないという人もいる。
だが会社が成長すると、ひとりの（複数の）創業者はひとつの意思決定をすることになる。隅々まで決定権を行使するのか、それとも社員に決定権を委譲するのか。
そこで問題になるのは、この意思決定をする方法と時期である。
残念なことに、すべての状況に当てはめられるような一般的回答はない。
わたし自身さまざまなスタートアップでの経験と、40社を超える会社への投資を経験してきて、言えることはいくつか頭に浮かぶ。
1. 創業者たちは自分にとって自然なことをするしかない。そうでないことを強要すると、衝突のきっかけとなりやすい。自分自身では手に余るというのに、自分でできると信じ込もうとする創業者もいる。そうするとチームにプロジェクトに取りかからせてから引っ込みがつかなくなり、しまいにはある日突然その進行を中止させるということが起きる。度肝を抜かれるし、非常に困る。わたしも身近で経験したことがあるし、これはしんどい。
2. 数年前、わたしは若い会社がプレジデント／COO/GM(ジェネラル・マネージャ)をそれぞれ雇うことに反対していた。これは単に人多過ぎだったり、必要でない階層と思われたからだ。だがあとからわかったのは、図太く、経験豊富で、決断できるナンバー2が会社にいると「コントロール・フリーク」な創業者にとって、とてつもない助力となることがあるということだ。これをうまくやるのはかんたんではない。スキルがあるというだけでなくチームとの相性もいいという人物を見つけるのはむずかしい。だがそういった人物が見つかれば、それは原石の黄金だ。そのときには権力はひとり（創業者）からふたりとなり、そこからCOO/GMは適切に選ばれていく。こいつはものすごい効果だ。その結果意思決定はいっそう効率的となり、人材の採用もいっそう効率的となり、ものごとは進みはじめる。
3. 創業者がかんぜんに燃え尽きたということも時にはある。それは権限委譲が必要になったという明白な兆候であり、取締役会は創業者がそれを自覚し体制一新するための手はずを整えるために乗り出すべきときだ。体制一新とは、組織形態を一新すること（たとえば委員会を増やすとか）や、創業者の役割を削減することもありうる。どちらの場合もうまく行った経験がある。ときには、創業者が退くということもありうる。
これは会社の文化をどうしていきたいのかによって変わってくる。
マイクロ・マネージャから、指導力がありつつ権限委譲もできる人に生まれ変わるためのアドヴァイスは、なんといっても見つけうるかぎり最高の人材を採用することだ。そうすればより多くの決定権を委譲することができ、夜もぐっすり眠れるようになるだろう。(つづきを読む)

In the early days of a startup it’s common and necessary for the founder(s) to be involved in every decision. From the strategic to the mundane.

Some love it and others do it out of necessity.

But as the company grows the founder(s) have a decision to make. Do they keep a very tight reign or do they delegate responsibility across the company.

And the question is how and when do they make those decisions.

Unfortunately there isn’t a good general answer that works for every situation.

After being in a number of startups myself and seeing our firm invest in over 40 companies, a few things come to mind.

1. The founders have to do what’s natural to them. Forcing them to be something they are not is where the trouble starts. Sometimes founders will try to convince themsleves they can delegate when they just can’t. So they let the team work on a proeject but then the founder can’t hold back anymore and they come down like a bolt of lightening towards the end of the process. Very disruptive and problematic. I’ve seen it up close and it sucks.

2. Years ago, I was always against the idea of hiring a President/COO/GM for a young company. It just felt like overkill or a layer that was unnecessary. But I’ve learned that a strong, organized, driver #2 exec in the company can provide enormous benefits to a “control freak” founder. Getting this right isn’t easy. Finding someone with the skills but also chemically works with the team is hard. Yet if you find the person it’s pure gold. The trust then goes from 1 person (the founder) to 2 people and then the COO/GM can delegate appropriately. It’s a highly effective fan out effect. As a result decisions get more efficient, hiring is more efficient and things start moving.

3. Sometimes founders will find themselves completely burnt out. That is usually a clear sign that they absolutely need to delegate and the board should help coach the founder to see that and figure out a plan to make a change. The change could mean changing the organizational structure (e.g. add management) or narrow the function of the founder. I’ve seen both work well. Some it does mean a founder needs to move on.

Much of this depends on the culture of the company you want to build.

The best advice to help you evolve from a micro-manager to someone that can lead and delegate is to simply hire the very best people you can find. They will demand more responsibility and you will sleep better at night.
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