ロヴィオがコカ・コーラに学ぶ理由

Why Rovio Looks to Coca-Cola For Inspiration - NYTimes.com (January 22, 2014, 7:00 am Mark Scott)
ピーター・ヴェスタバッカは、ロヴィオのチーフ・マーケティング・オフィサーである。フィンランドのゲーム・エンターテインメント企業で、アングリー・バーズのフランチャイズを運営している。彼はヒューレット・パッカードの幹部を辞めて2010年にロヴィオに入社した。それから彼はこのフィンランドの企業がアングリー・バーズのゲームがダウンロード20億回を達成するほどのグローバル・ブランドになるのに寄与した。ヴェスタバッカ氏は目下、ロヴィオの新規ブランドの責任者であり、中国など新興市場への参入、映画やテーマ・パークといった分野開拓も手がける。以下インタヴューから、一部編集して掲載する。
Q. ロヴィオはゲーム企業として始まりました。会社の目標が大きく広がったきっかけは？
A. われわれは、エンターテインメントのあらゆる分野で活動しています。ゲームは原点ですし、それが中核を成しています。しかしもはやゲーム企業ではありません。ロヴィオの姿をみてください、「トリプルE」企業なのです。エンターテインメントと、エデュケーションと、アントレプレナーシップ。なんにでも挑みます。
Q. ロヴィオがほかの新興ゲーム企業とちがうのは、どういった点でしょうか？
A. アングリー・バーズでわれわれは多くの人が知り、信頼するブランドをつくりました。新しいプロダクトやサーヴィスには事欠きません。ですからブランドはとても大事なのです。アングリー・バーズに対し、数千もの成功しないブランドが並んでいます。そこがわれわれの特別な点です。ブランディングやマーケティングについて考えることが不可欠です。
Q. では、アングリー・バーズから連作（スピンオフ）が出てくると？
A. これからも連作をつくり、ブランドの強化に取り掛かります。ニンテンドーがマリオ・シリーズのゲームをつくったのと同じです。これからもアングリー・バーズをポピュラー・カルチャーの不動の中心にしていきたいのです。
Q. アングリー・バーズに特化することで、ユーザ離れのリスクを減らすことになりますか？
A. 一部のゲーム企業はブランディングに無関心です。ゲームをつくっても100日しかもたず、やがて次のものに移っていきます。ヒットを出せる保証はありません。エンターテインメントでは、ヒットを生み出しつづける好例を見出すのは困難です。だからこそ、ブランドを打ち立てること、長続きすることが重要なのです。
Q. 長続きするゲーム企業をつくるのは大変でしょうか？
A. 一発屋というのはよくあります。自らの成功にとらわれてしまうのですね。カギとなるのは、流行に流されないことです。われわれは、アングリー・バーズはまだ4年しか経っていません。出だしは良好ですが、われわれはまだ駆け出しにすぎません。
Q. ロヴィオはゲームに今後フリーミアム・モデルを採用しますね。なぜですか？
A. フリーミアムはずいぶん前からあるトレンドです。よく普及していますが、これはゲーマーからすればいくつもあるビジネスモデルのひとつにすぎません。あと5年もすれば、まったくちがう方法でゲームの収益化を図ることでしょう。
Q. エデュケーション市場はロヴィオの計画のどこに収まりますか？
A. われわれは、3歳から6歳までのカリキュラムを作成しています。音楽から算数まで。エデュケーションは、食品についで2番目に大きなグローバル市場です。そして、エデュケーションにはまだまだ改良の余地があるという認識があります。アングリー・バーズを改良しずっと伸ばしていけば、より多くの人が学ぶ機会を得ることでしょう。
Q. 具体例は？
A. われわれは、ヨーロッパ原子力学会と連携して、子供向け量子力学の本をつくっています。これは販売が難航しそうに聞こえるかもしれません。しかし、話にうまく引き込むことができれば、エデュケーションでも十分な没頭を惹き起こすことはできます。
Q. ゲーム、テーマ・パーク、TV番組、そしてエデュケーション。ロヴィオは手を広げすぎていませんか？
A. もちろん、浅く広くやっていくのは安易なことです。しかし、昨年われわれは組織再編に注力しました。次の規模拡大の段階にむけた投資と準備の年になりました。そこでわかったのは、われわれはとても小さい。しかし、すでに存在感（プレゼンス）を獲得しているコンシューマ・グッズなどの分野には投資を倍増させています。
Q. ロヴィオの短期的な目標は？
A. われわれはコカ・コーラのような誰でも知ってるブランドに学んでいます。コークが毎日10億杯飲まれているのだとしたら、われわれにもそれくらいの目標を持たない理由はありません。スマートフォンやタブレットといったインターネット接続端末が増加しているいま、われわれは数十億の人たちとゲームを通じてブランドを共有することが目標です。ソフトドリンク、テーマパークといったプロダクトで。

Peter Vesterbacka is the chief marketing officer for Rovio, the Finnish gaming and entertainment company behind the Angry Birds franchise. A former executive at Hewlett-Packard, he joined Rovio in 2010, and has helped to steer the company from its Finnish roots to become a global brand with more than two billion downloads for its Angry Birds games. Mr. Vesterbacka is now in charge of expanding Rovio’s brand, including a push into emerging markets like China and new areas like movies and theme parks. The following is an edited interview.

Q. Rovio started out as a gaming company. How have the company’s ambitions changed?
A. We are now active in all areas of entertainment. Games are where we started, and it’s at the core of what we do, but we are no longer a games company. If you look at Rovio today, we are a ‘triple E’ company. We are in entertainment, we are in education, and we apply entrepreneurship to everything that we do.

Q. How does Rovio differentiate itself from all the new games coming to the market?
A. With Angry Birds, we created a brand that people know and trust. There’s no shortage of new products and services, so brand is really important. For every Angry Birds, there are thousands of not-successful brands. That’s what sets us apart ― you have to think about branding and marketing.

Q. So we can expect more spinoffs from Angry Birds?
A. We will continue to do spinoffs that play on our brand strength. It’s just like Nintendo and its series of Mario-based games. We want to continue expanding Angry Birds to make it a permanent part of popular culture.

Q. Does focusing on Angry Birds reduce the risk of games’ failing to connect with users?
A. Some gaming companies are clueless about branding. They build games to last 100 days and move on to the next one. There’s no guarantee that they will create hits. It’s difficult to find examples of anyone in entertainment that can produce hits successfully. That’s why it’s important to build a brand, something that will last.

Q. Does that make it tough to create a lasting games company?
A. There are a lot of one-hit wonders. People can get carried away by their own success. The key is to not get lost in the hype. For us, Angry Birds has been going for just four years. It’s a good start, but we are only at the beginning.

Q. Rovio is moving toward a freemium model for its games. Why?
A. Freemium is a trend that’s been around for a long time. It’s become very popular, but is just one of many business models that gamers are looking at. In five years from now, we could be looking at a completely different way of monetizing games.

Q. How does the education market fit into Rovio’s plans?
A. We have built a full curriculum for 3- to 6-year-olds, everything from music to math. Education is the second-biggest global market behind food. And there’s a widespread awareness that education can be made better. If we can make it more engaging through Angry Birds, people can learn more.

Q. What does that entail?
A. We are working with the European Organization for Nuclear Research on a quantum physics book for kids. That might sound like a tough sell. But if you can make the topic engaging, you can create a healthy addiction for education.

Q. Games, theme parks, TV shows and now education. Isn’t Rovio spreading itself too thinly?
A. Of course, it would be easy to spread ourselves too thin. But last year, we focused on beefing up our organizational structure. It was a year of investing and preparing for the next phase of growth. We realize that we are very small. But we have doubled down on areas like consumer goods where we already had a presence.

Q. What are Rovio’s short-term goals?
A. We look at iconic brands like Coca-Cola for inspiration. If Coke can reach one billion servings each day, there’s no reason why we can be less ambitious. With the growth of connected devices like smartphones and tablets, we want one billion people to be interacting with our brand through games, soft drinks, parks and other products.

(From the "New York Times" blog post. Thanks to Mark Scott.)