小型ヴェンチャ・カンパニーが不景気でもカネを積む

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In January of last year Doug Renert and two partners started what they thought would be a recession-proof business - Tandem Entrepreneurs, a company with a relatively cheap way to fund and launch Internet startups.

昨年1月、ダグ・ルナートとふたりのパートナーは景気後退にも耐えると自分たちの考える事業をはじめた。「タンデム・アントレプレナーズ」は、比較的安い資金調達をし、インターネット・スタートアップを始動する人たちの味方だ。

Now, at a time when traditional venture capital firms are struggling, it turns out the Tandem founders might be on to something.

いま、古参のヴェンチャ・キャピタル会社がもがいているようなときに、タンデムの創業者たちの求めているなにかが実現しようとしている。

Despite the tough economy, Tandem has been able to stick to its business model, Renert said, "and it's not because we anticipated a downturn. It's more because our entire philosophy revolves around building businesses efficiently."

タフな景気にもかかわらず、タンデムは自前のビジネス・モデルに踏みとどまることができた、とルナートは言う。「そしてそれは不景気を見込んでいたからではありません。それよりもビジネスをもっと効率よく打ち立てるためにはどうするか、というわたしたちのそれぞれが積み重ねてきた哲学がそれを呼び込んだのです」

Even if a Tandem company achieves what he calls "a modest exit"- most technology companies these days are sold for less than $50 million - "we can do as well as the top 5 percent of venture capital firms in percentage of returns."

タンデム出資の会社がいわゆる「控えめなエグジット」(近頃たいていのテクノロジ会社は5000万ドル以下で売却される)を達成したときでも「わたしたちはリターンのパーセンテージでヴェンチャ・キャピタル会社の上位5パーセントに食い込むくらいはいけます」

Times are hard for startups, and they're expected to get harder. The number of venture capitalists in the United States is declining, according to the National Venture Capital Association, and so are their returns. Less than 10 venture-backed companies have gone public so far this year, and mergers and acquisitions were down in the third quarter by more than 25 percent compared to 2007.

スタートアップにはきびしい時代で、よりきびしくなることが予想される。合衆国のヴェンチャ・キャピタリストの数は減少している、とナショナル・ヴェンチャ・キャピタル・アソシエーションも調査しており、そのリターンも減少しているという。今年にヴェンチャの支援を受けた企業が株式公開にたどりついた例は10もない。第3四半期にあった合併と買収の数字は2007年同期とくらべて25パーセントも落ち込んでいる。

In recognition of these trends, some venture firms also have started offering very small investments to startups.

こういった傾向をふまえて、一部のヴェンチャ会社は極小規模のスタートアップ投資をはじめた。

"Traditionally, this has been done by family or friends, but capital is drying up," said Faysal Sohail, managing director at CMEA Ventures in San Francisco. "We're trying to step in to fill the void."

「通例で言って、この手のは家族や友人からのものでしたが、資本は干上がってきています」と言うのはフェイサル・ソヘイル、彼はサン・フランシスコのCMEAヴェンチャーズのマネジング・ディレクタだ。「その空白をうめるために参入する準備をしています」

Renert is quick to say that Tandem's model is purposely distinct from the traditional venture capital firm.

ルナートは迷わずに、タンデムのモデルは古参ヴェンチャ・キャピタル会社のそれとははっきりと違うと言った。

As the CEO of a short-lived telecommunications startup - Tello, a company that tried to bridge voice, instant messaging, e-mail and several other forms of communication for businesses - he learned first-hand how hard it was to run a company funded by big-name investors with expectations of a big return.

短命だった通信スタートアップ「テロ」(音声通話、インスタント・メッセージング、イーメール、その他ビジネスむけ通信技術を結びつけようと努力した会社)のCEOだった彼は、有名な投資家によって巨大なリターンを期待された会社を経営するのがいかに難しいか、身をもって学んだ。

Tello was backed by some of the best-known names in high-tech - Craig McCaw, who put together the first nationwide cell phone network; John Sculley, the former CEO of Apple; entrepreneur Jeff Pulver; Intel Capital and several venture capital firms.

テロはハイテクではいちばんの有名どころ--クレイグ・マッカウ(全国携帯電話ネットワークの整備に携わった)、ジョン・スカリー(アップルの元CEO)、アントレプレナーのジェフ・パルヴァ、インテル・キャピタル、その他ヴェンチャ・キャピタル会社からの支援を受けていた。

"We raised a lot of money, and from the very beginning we were on a track of get big or go home," Renert said. "When the business no longer looked like a huge success, our options were limited, even though we had cash and there were a good number of viable businesses that could have been built."

「わたしたちは多くのカネを調達しました。そしてことの最初からビッグになるか、家に帰るかのどちらかしかないトラックを走らされていました」とルナートは言う。「事業が巨大な成功が見込めなくなったとき、選択肢はせばめられてしまいました。たとえキャッシュをもっていようと、これからやれそうな有望な事業がたくさん控えていても」

Instead, in 2006, Tello's assets were sold to return money to shareholders. "It opened my eyes that the venture capital model is not the right one," Renert said.

ところが2006年、テロの資産は売却され、株主への返金にあてられた。「これで目が覚め、ヴェンチャ・キャピタル・モデルは自分にふさわしくないとわかったのです」とルナートは言う。

Tandem's other co-founders - Sunil Bhargava and Joyo Wijaya - had a similar experience. They were on the founding team at Webvan, one of the biggest of the 1990s dot-bombs, an online grocer that raised hundreds of millions of dollars in financing before it collapsed and filed for bankruptcy in 2001.

タンデムの共同創業者--スニル・バルガヴァとジョヨ・ウィジャヤ--は同様の経験をしていた。ふたりとも「ウェブヴァン」の創業チームにいた。「ウェブヴァン」は1990年代の最大のドット爆弾のひとつで、オンラインのグローサー商店として、数億ドルの資金を調達したが、その後2001年に瓦解し倒産した。

Visitors to Tandem's offices would not mistake Tandem for a big investment firm. The rooms are small and plain, without expensive artwork or furniture, in a motel-style office building in downtown San Mateo that's slung next to the railroad tracks.

タンデムのオフィスに訪れる人たちはタンデムを大きな投資会社と取り違えたりはしない。部屋は小さく質素で、高価なつくりものや家具は見当たらない。モーテルのようなオフィス建物がサン・マテオにあるだけで、それも線路のすぐ脇なのだ。

The amount of money Tandem invests in startups is also small - around $850,000 - and it only takes on as many companies as the three founders can comfortably handle.

タンデムがスタートアップに投資する金額もやはり小さい--だいたい85万ドル--そして三人の創業者たちが苦労なくやりとりできるだけの数の会社とだけつきあう。

Right now, they're working with five startups that all have a good chance of making it on their own with no additional funding, Renert said. Tandem has raised $15 million and has no plans to raise more money soon.

現在、タンデムは5つのスタートアップと仕事をしており、そのどれもが追加調達をしなくても自力で達成できるチャンスをもっている、とルナートは言う。タンデムは1500万ドルを積み、それ以上のカネを積む計画はないという。

Much of what Tandem provides for its companies is sweat equity. While the startups' founders - many of them engineers, some recently out of college - work on building products, Renert, Bhargava and Wijaya are the marketing team, the technology advisers, the deal makers and whatever else is needed.

タンデムが投資先の会社に提供するもののほとんどは汗という資産だ。スタートアップの創業者たち--その多くはエンジニアで、大学を出たばかり--が製品を開発している一方、ルナート、バルガヴァ、ウィジャヤはマーケティングの担当、テクノロジの相談、取引の成立、その他必要とされることが役割だ。

Through their network of investors - former entrepreneurs who can afford to risk some money and are not emotionally attached to the companies - Tandem provides access to well connected Silicon Valley people who can offer guidance and advice.

投資家たちのネットワーク--多少のカネを出せる元アントレプレナー、それも会社にあまり肩入れしない人物--との連携で、タンデムはシリコンバレーのなかで道先案内や相談ができる人のつながりを提供する。

One company, Zecter, scored a meeting with Bruce Chizen, the former CEO of Adobe. "He gave us insight on our challenges and which areas to focus on," said David Zhao, CEO of Zecter, a file-sharing service.

ある会社「ゼクター」はアドビの元CEOブルース・チゼンとの会合を実現した。「彼はわたしたちにとっての試練はなにか、どの分野に注力するべきかについて、深い考えを聞かせてくれました」と、ファイル共有サーヴィス「ゼクター」のCEOデイヴィド・チャオは言う。

Tandem's companies don't have to hire sales teams because their software is delivered over the Web to users whose feedback helps guide changes to the product.

タンデムにあつまる会社たちは営業チームを雇う必要がない。というのはソフトウェアがウェブでユーザに提供され、そのフィードバックが製品の変更の道先案内になってくれるからだ。

At Oracle, where all of Tandem's co-founders once worked, Renert said he spent more than half his time making sure Oracle's software would run on the many different computer systems of its thousands of customers.

オラクルでは、タンデムの共同創業者たちが皆かつて勤めていたが、ルナートは自分の時間の半分以上をオラクルのソフトウェアがあらゆる種類の、数千規模の顧客のコンピュータ・システムで稼動することを確認する作業にあてられていたという。

Unlike the dot-coms of 10 years ago, Tandem's companies don't need to buy expensive servers or software. Zecter rents servers from Amazon's EC2 (Elastic Compute Cloud) by the hour so it can expand or shrink capacity depending on how many customers it has, Zhao said.

10年前のドットコムとは違って、タンデムにあつまる会社たちは高価なサーバやソフトウェアを買う必要がない。ゼクターはアマゾンEC2(Elastic Computer Cloud)からサーバを借りており、顧客がどのくらいいるかによって容量を拡大も縮小もできる、とチャオは言う。

"The nice part of these kinds of firms is that very quickly, the market gives you a grade," said Steve Blank, a retired entrepreneur who teaches at Stanford University and has invested in both Tandem and Maples Investments, a Menlo Park firm that also makes micro investments in startups. "More cash screws up companies at this stage rather than helps them - it's counterintuitive."

「こういった会社でありがたいことは、非常に早く、市場が評価を下してくれることです」と言うのはスティーヴ・ブランク、スタンフォード大学で教えている退職したアントレプレナーで、タンデムに出資していた。彼はメープルズ・インヴェストメンツというスタートアップに極小の投資をしている会社にも出資していた。

Zecter signed up with Tandem on faith, Zhao said. He and his co-founder, Kevin West, high school classmates who graduated from the University of Washington in computer engineering, worked on their startup at night after their day jobs at Amazon and Microsoft because they wanted to run something themselves. They were accepted into a boot camp for startups run by Y Combinator in Cambridge, quit their jobs and started looking for funding.

ゼクターはタンデムと信頼にもとづいて契約した、とチャオは言う。彼と共同創業者のケヴィン・ウエスト(高校の同級生で、ワシントン大学コンピュータ・エンジニアリング科卒業)はアマゾンとマイクロソフトの日中の仕事を終えたあと夜間に自分たちのスタートアップの仕事にとりかかっていた。これは自分たちでなにかを運営したいと考えたからだ。ふたりともケンブリッジにあるYコンビネータの運営するスタートアップ育成キャンプに招き入れられ、職を辞して、資金調達をはじめた。

"We weren't sure (Tandem) would deliver ... and we couldn't talk to anyone to see how they were," Zhao said.

「(タンデムが)出してくれるのか自信はありませんでした・・・でもタンデムの人たちと同じように話せた人はほかにいませんでした」とチャオは言う。

But after a year with Tandem, Zhao is pleased with how far Zecter has come. Zecter's underlying technology hasn't changed much, he said, but its product, now called ZumoDrive - so people will associate it with the large capacity of a Sumo wrestler - has. After feedback from users, including someone who said he'd "like to move his whole life" to ZumoDrive, Zhao set aside the idea of selling it to businesses for sharing files and is marketing it to people who listen to music and play videos on their mobile devices and need online storage.

だがタンデムとの1年間の後、チャオはゼクターがやってきた長い道のりに満足している。ゼクターの底を流れるテクノロジはそれほど変わっていないのですが、と彼は言う。その製品、いま「ズモードライヴ」と、相撲とりのように大きな目方をつかって共同作業できるように名付けられた製品は、たしかに変わったと言う。ユーザからのフィードバックのおかげで、たとえばズモードライヴに「まるごとぜんぶ移動したい」と言う人もふくめて、チャオはビジネスに販売しようというアイディアを脇にのけて、モバイル端末で音楽を聴きたい、ヴィデオを見たい、オンラインのストレージがほしいといった人にむけた市場づくりをはじめた。

Last month, he accepted an invitation to demonstrate ZumoDrive in front of a panel of judges at GigaOM's Mobilize conference in San Francisco. Apple also has accepted ZumoDrive for its online store.

先月、サン・フランシスコで開かれた「ギガオーエム」のモビライズ・コンファレンスの場で、彼はズモードライヴを審査員たちの前でデモンストレーションする機会を与えられた。

Renert said these changes of direction are very common at young companies. "It's hard to know in the beginning if you've got something very big or if it's a more modest outcome. Our notion is to keep both options open."

ルナートはこういった方向の変化は若い会社ではよくあることだと言う。「はじめから自分たちが巨大なものになるのか、それとも控えめなところになるのかは、なかなかわからないものです。わたしたちが気をつけているのは、その両方の選択を開いておくことです」